소라 의상 사장 필봉의 성공

복식 사장은 반드시 구술: 다른 사람이 잘하면 다른 사람이 할 수 있고, 다른 사람이 할 수 없는 것은 자기가 할 가치가 있다

나는 1995년 상하이 공정기술대학 방직대학을 졸업한 후 상하이 3총그룹 니트9공장에 들어가 일하면서 상하이 방직과 인연을 끊지 못했다.

2006년 11월 선두 지분 의류 사업부 (이하 소라) 를 사장직으로 임명해 어느덧 6년이 되었다.

이 6년은 소라가 적자에서 이윤으로 가는 6년입니다. 나에게는 매우 고달픈 6년입니다.

사실대로 말하자면, 나는 그동안 그 시절을 기억할 수 없었고, 역사가 다시 올 수 있다면, 소라를 선택할 수 없을 것이다.

그동안 내 몸에 시련은 물론 내 의지에 대한 연옥이기 때문이다.

하지만 온 이상 최선을 다해서 최선을 다해야 한다.

상하이 방직 18년 동안 가장 자랑스러웠던 것은 바로 ‘삼총 ’과 ‘소라 ’라는 두 오래된 브랜드의 생명이 자신의 몫을 이어갔다.

곤경에 빠진 낡은 브랜드

소라 의 전신 은 상해 제2 셔츠 공장 이고 상해 제2 셔츠 공장 의 전신 은 영광 이다

공장, 1950년 9월, 임성량 등 7명이 무자금, 무설비, 무공장의 ‘삼무 ’조건 아래 창설되었다.

1951년 5월 1일 정식 등록 및 녹엽 상표를 사용하였다.

그 수려한 푸른 잎 속 일곱 줄기 맥은 일곱 개의 창시자들의 힘을 상징한다.

1954년 녹엽 카드 셔츠는 중국 셔츠의 유일한 대표로 전소련에서 열린 박람회와 전 민주 독일에서 열린 레비석 의류 전시회에 참석해 명성이 높다.

1966년, 영신속옷 공장은 상하이 제2 셔츠공장으로 개명되었으며, 1973년 미국 명품 아로우를 목표로, 녹엽을 초월한 기초에 등록하고'소라 '상표를 사용해 엄격한 표준, 새로운 디자인과 정교한 봉제로 국내외 소비자들의 주목을 받았다.

풍운을 질타하는 1980년대 ‘공식 석상에서 소라를 입는 광고어가 알려진 공감대가 되었다.

소라가 상품을 출시할 때마다 시장에서 패션 트렌드를 불러일으킬 수 있고, 돈도 꼭 첫 시간에 살 수 있는 것은 아니다.

소라 셔츠를 가지고 있는 것은 신분의 상징이다.

1992년 상하이 제2 셔츠공장에서 상해 소라 복식회사를 설립해 1994년 상하이 제3셔츠공장과 합병하여 상해 소라 (그룹) 회사를 건설했다.

1995년 상하이 재킷 공장, 2복, 평화모자 공장, 극동 단추 공장 등 10개 단위와 합병하여 상해 소라 (집단) 유한회사로 구성됐다.

1998년 상하이 방직 용두지분 자산 재결합, 변경 후 상하이 소라 복식 유한 회사인 즉 수도꼭지 주식의 전자회사가 되었다.

2005년 1억 5000만 원을 투자해, 마루 면적이 4만여 제곱미터에 달하는 현대화 의상 제조단지를 가정했다.

그러나, 시경이전.

시장의 경쟁이 갈수록 치열해지면서 국제적 카드와 본토의 신예 충격 아래 소라는 전대미문의 압력을 느꼈다.

내가 2006년 소라에 도착했을 때, 많은 오래된 브랜드처럼 그녀는 적자, 자금 긴장에 직면한 기업으로 변했다.

이전에 3총의 12년 동안 나는 관리에서 마케팅, 일반 직원으로부터 마케팅 부총까지, 여러 해 동안 경험을 소라에 대한 미래에 대해 자신있게 했다.

당시에 나는 2년 넘게 적자를 흑자로 바꿀 수 있다고 생각했다.

생각보다 현실이 생각보다 어렵네요.

소라와 비교하면 3총은 비교적 완벽한 관리 체계와 인재 대열과 제품 개발과 시장 통로를 중시하며 판매의 부단한 성장과 잘 어울릴 수 있기 때문에 일이 잘 된다.

그러나 당시 소라는 또렷한 조직 구조와 경쟁력을 갖춘 팀, 자금 부족, 자신감 부족, 업무 노화, 성장력, 그야말로'식의 무미, 버리기 아쉬움'이라고 할 수 있다.

그러나 첫 전면 진행을 맡은 나는 3총 때의 충성을 유지하며 대강을 준비하며 그때는 여전히 관성대로 100여만 건의 셔츠를 생산했다.

일이 끝난 후에야 나는 이 일의 실수를 깨달았다: 어려운 기업에게 먼저 기존의 운영 사유 정세를 바꿔야 한다. ‘ 1, 2, 3 ’, 진정으로 ‘ 신드롬 ’ 을 찾아내는 것은 중의학을 보는 것보다 천천히 조절해야 하며, 조급해야 하며, 진정으로 ‘ 냉수거품차 ’ 가 진하게 된다.

돌파, 판매 시작.

소라가 곤경에서 벗어나 판매부터 돌파했다.

2007년 소라가 조방형 발전 전략을 실시하기 시작하여 빠른 마케팅 규모를 가졌다.

상하이, 강소 등 전통적인 우세 시장에 투입해 브랜드의 VI 이미지를 높이고 베이징 등 전략적 의미를 지닌 일선 도시는 세심한 배양, 안정적으로 소라 지역의 지명도를 높이고 있다.

특히 우리가 구성한 ‘직업복 ’을 핵심 업무로 하는 무역센터는 4년 넘게 근억 위안의 판매 수입을 이루며 새로운 경제성장점이 됐다.

2008년, 우리는 또 정세화 조작을 추진했다.

슈퍼마켓 전문점, 공장 직판 등의 루트를 중점적으로 개발하여 원가 확장 도로를 걷는다.

또한 지속적인 저조한 대외 무역 정세에 대해 “ 대외 무역 전내판매 • 카드 가공 ” 을 제시했다

"라는 방침은 제때에 기업의 전형 발전을 추진한다.

기업 관리 방면에서는 재무 감독의 힘을 더욱 높였다.

현금 유출에 대한 문점, 지사, 단호히 폐쇄, 동시에 물방수 양어 계획을 적극 실시한다.

일단은 내부 은행 결산을 출시해 상업은행 결산 체계를 회사 내부로 도입한다.

그 하나, 제품 연구 개발은 시장이 말했다. 특히 제품 가격대비와 시장의 적성을 강조하고, 연구 개발부문의 비용과 격려 기관과 생산율이 연결되어 있으며, 둘째, 공장과 마케팅 사이의 결산 시스템을 실시, 즉 내부 결산 가격이 시장 가격보다 높을 때 마케팅 시스템은 외부 시장에서 직접 구매할 수 있다. 그 세, 마케팅 시스템은 재고 또는 현금 등 형식으로 총부자금을 점용할 경우, 상응하는 이자를 지불해야 한다.

둘째는 재무 로드 운용 지사 자금 모의 운영을 실시한다.

우선 지사 재고 포장 금액을 심사하여 매년 5% 하락을 요구하다.

그 다음으로 지사 주문은 반드시 30% 선불금을 지불해야 하며 현금 흐름이 부족하여 당기 신제품 주문 자격을 취소해야 한다.

재차 지사 사장에게 벤처담보금 제도를 실시하고, 이익은 심사 방안에 따라 이윤을 나누고, 적자는 저당금을 압수한다.

이런 통제 조치는 인과 자금의 배치 사용 효율을 절실히 높일 뿐만 아니라 소라 판매와 관리 등의 큰 계단을 올렸다.

기존 업무의 기초를 공고히 조정할 때, 우리도 새로운 업무 모드를 탐색하여 ‘브랜드 경영 ’을 더욱 심화시키기 시작했다.

2008년 우리는 양체정제를 시험적으로 확대하기 시작했다.

업계 가치 사슬을 깊이 분석하고, 아고르, 삼나무는 결론을 얻고, 소라 발전은 서비스를 통해 브랜드 인지도와 시장점유율을 높일 수밖에 없다.

개인화 양체정제는 특색 서비스의 중요한 돌파구이다.

이를 위해 통일 배치, 분업 직책을 명확히 하고, 조항을 제정하고 조작 절차를 완비하고 있다.

이와 함께 인적자원부는 양복 고문 학원을 이끌고 상태화를 이뤘다.

현재 소라는 상하이 지역의 양체정제 업무에 있어서 이미 기본적으로 인터넷 점포를 완비하고, 점차 외부 지사로 확장되고 있다.

각 전문점에서는 매일 파마 서비스를 내놓고 소비자들의 환영을 받았다.

우리 디자이너인 서정옥은 정제 업무의'견지와 집착'을 통해 소라를'10년 전 실현하고 싶다면 실현되지 못할 목표'를 이룩했다.

2008년부터 우리는 또한 적극적으로 전자 상거래를 시험해 본다.

앞서 우리는 B2C 셔츠의 양자제와 온라인 직판판매를 결합해 자신이 웹사이트를 만들었지만 2,3년 만에 큰 기색이 없었다.

2010 년, 우리 전환 사고로 "대중 가방 모드"를 채용 사회 자원 을 충분히 이용 했 다. 예를 들면 타오바오 망 운영 플랫폼 을 중점 에 의뢰 활동 을 돌파 로 소화 재고 재고 제품 을 급속 판매 실적 을 높여 우리 타오바오바오 함점 의 조회율 과 인지도 를 효과적으로 높였다.

2012년 상반기 전자상거래 판매 수익 142만원, 장족의 진보

다관제를 통해 소라가 메커니즘의 노화, 실적이 하락한 추세에서 성공적으로 벗어나고 있다.

2010년 상반기 처음으로 주업 이윤을 이룩했다.

두 마리가 상하이에서 플랫폼을 세우다

소라 같은 전통 의상 제조업체에 따르면 상하이 각가지 원가 높은 기업의 배경 아래에서'양두가 상해, 중외'의 모델을 실행하는 것은 전형 발전의 중요한 출선이다. 이를 위해 마루 제조원의 구조조정을 위해'고단 제조와 무역중심'과'정원 관리센터'를 설립했다.'전환, 이동, 이동 '6자핀을 둘러싸고 고단 제조 및 무역 중심, 기술센터, 의상 창의단지를 조성하기 위해 노력했다.

우선 생산 위주로 고단 제조와 무역 위주로 전개되는 것은 셔츠 작은 유수선과 견본센터다.

그 다음으로 중저단생산에너지를 외부로 옮겨 협력 파트너 생산으로 생산의 원가가 끊임없이 상승하는 압력을 줄이고, 2급 시장은 소라 중 저단제품에 대한 수요를 만족시킨다.

이와 함께 산업 사슬 및 제품에 대한 전정 모니터를 강화해 소라 확보의 제품의 품질이 시종 통제 상태다.

셋째는 전문화 분업협업의 새로운 구조를 통해 무역 업무와 브랜드 내매를 모두 나란히 하게 한다.

여러 해 동안 기업의 경영은 내가 깊이 느끼게 하고, 해야 할 일은 다른 사람이 할 수 없는 일이다.

남이 잘하면 다른 사람이 할 수 있다

브랜드의 우세를 충분히 발휘하고 기술적 우위를 높여 플랫폼을 세워야 소라 발전의 길이다.

인문 배려를 중시하다.

지금까지 우리는 모두 인문 배려를 매우 중시했다.

대내에서 우리는 항상 지도자를 이끌고 핵심을 발전시키고, 재능에 따라 인재를 배양한다.

우리는 현재 중층 간부 59명, 평균 연령은 43세.

그중 40세 이하 (40세 포함)는 24명으로 40.7%를 차지했다.

진정한 청년 간사 창업의 넓은 플랫폼을 만들었다.

예를 들어 소라 현 무역센터 사이버 부사장은 80 후이다.

그는 2007년 6월 소라에 가입하여 지사 업무원, 마케팅 관리부 단장원으로 활동할 때 실적이 두드러지지 않았다.

그러나 우리는 전자인터넷에 정통하여 밤에 잠을 잘 수 없을 정도로 푹 빠져 있는 것을 발견했다.

이 특징에 근거하여 우리는 그를 인터넷 부로 옮겨 일한다.

자신이 잘하는 분야에 종사하는 것은 열의가 넘쳐 일정한 성적을 거두었다.

2011년 6월에는 사이버 사장 조수, 반년 뒤 사이버 부사장으로 임명됐다.

이는 소라가 청년의 우세를 충분히 발휘하는 ‘ 인재 지정 ’ 의 전형적인 사례다.

요 몇 년 동안 우리는 줄곧 각 방면에서 직원들에게 관심을 기울여 그들을 소라에서 안심시킬 수 있게 하였다.

내가 방금 소라에 도착한 몇 달 동안 월급도 내지 못했던 것을 기억하지만, 여전히 제때에 근로자에게 월급을 지급하고 심지어 임금까지 인상했다.

내 생각에는 한 기업이 결손되었고, 직원들은 기업의 지도자로서 도저히 직공들을 푸대접할 수 없다는 것이다.

당시에는 스트레스가 심해서 자주 불면증이 있었다.

기업이 이렇게 어려운 상황에서 직원들의 마음을 응집하고, 심사 격려 메커니즘을 세워 ‘내가 하겠다 ’를 ‘내가 하겠다 ’고, 일을 많이 하고 좋은 일을 하고 기업이 점점 활력을 드러냈다.

2011년 소라 직원의 평균 임금 인상폭이 12% 에 이른다.

요 몇 년 동안 우리는 큰 경로를 확장하여 이삼선 도시의 잠재력을 발굴하여 한 무리의 중개 고객을 발전시켰다.

Google은 "윈윈" 패턴으로 중개 고객 (내부 가맹상과 외부 가맹 업체 포함, Google은 서비스의 품질을 향상시키기 위해 전문점 인테리어 보조금을 제공하고 VI 이미지를 높이고 제품, 소품의 지지와 관련 전문 교육을 제공합니다.

소라가 손익을 흑자로 돌리는 것은 모두가 함께 노력한 결과라고 할 수 있다.

또 몇 년 동안 힘들었던 고달픈 인정과 선물이다.

하지만 현재의 소라는 조직 구성의 건설과 업무 흐름을 기본적으로 완수하고 우수기업의 기초를 갖추고 있다.