小型服装会社の人的資源管理について

小型服装会社の人的資源管理について
一、人を選ぶ
1、適切な求人媒体を探しています。
新聞、ラジオ、招聘会、ネット、直接学校に行ったり、ライバル会社に直接行ったりします。
2、大規模面接：
1）一回の面接を3-5人に変えて、面接官は少なくとも2人です。
応募者は以下の質問に答えます。自己紹介、長所短所、
どのように本質的な仕事をしっかりと行いますか？
2）同じ問題でも、異なる人の答えによって優劣がつけられます。
3）各面接官の評価を総合して、適任者を確定する。
4）確定した人数は採用計画人数より大きい。
二、人を使う
1、試用期間の「試用」。
1）一時的に適当な人員に対して二日間または一週間の試用を行う。持ち場の形式を取って、会社、製品、同僚を熟知させて、会社の文化に適応します。
2）最終的にベテラン社員と部門経理が評価します。これらの評価に基づいて最終的な人選を決定します。不適当な人員に対しては一定の補償をしなければならず、少なくとも食事が必要である。
2、試用期間の社員の使用
1）ベテラン社員が伝え、手伝って、持っていく；
2）給与体系：昇格されていて、その投入の精力はより多くなります。昇格されていないので、その心理状態が積極的かどうかを検証できます。
3）新入社員（ナマズ効果）を上手に活用する：新入社員の勢いを借りて、新入社員のモチベーションを高める。新入社員が一つの会社に来たばかりで、すぐに少しの成績を出して、他の人に見せます。この時、会社のリーダーは一定の支持を与えて、それに対して一定の激励を行います。
4）選挙戦：1月または3月後に、新入社員にいくつかの主管職の選挙に参加させます。（新入社員は人脈がないので、人数支持で損をしますが、他の面での勝負はベテラン社員に負けないように注意してください。）
3、社員の評価要因
1）業績の伸び率を評価する：業績第一の社員は必ずしも最も優秀な従業員ではなく、その後の業績が依然として上昇しているかどうかを確認する。
2）コスト低減率を審査する：コスト第一の従業員は必ずしも最悪の従業員ではなく、その後続のコストが下がってきているかどうかと売上実績と利益が上がっているかどうかを確認する。（割り勘は紙コップ、名刺、割り勘に関わる事務面積、電話代など）
3）利益の大きさを審査する：会社が従業員のために支払うコストが創造した利益より大きい場合、会社はこの従業員の進退を考慮しなければならない。時間が経つにつれて、総合評価の方法が次第に形成されていく。
4、審査任務数の確定方法
1）単純重み付け平均法（会社の下達数と社員の上申番号を2で割る）。
2）損益バランスポイント法（業績は少なくとも会社の利益を維持する）。
3）同期成長法（昨年または前月に比べて増加）。
4）リング競技法（業績レースを行う）
5、プロセス管理
1）朝礼、月会は業績の結果を発表します。どちらが良いか悪いかは発表します。賞罰は執行します。
2）非業績方面の管理は会社の他の管理制度による。
3）三ヶ月で社員の最終淘汰または最後の一人に対して相応の処罰を行う。
三、留人
1、社長の困惑：苦労して育成した社員はいつまでも残らないで、社員はいつ社長のように責任を負うことができますか？社員の積極性はどうしていつも異動できないのですか？
社員を社長のように担当させるにはどうすればいいですか？
2、解決策
ケース分析：廊坊某内装会社の留人道
1）社員に年末利益を配当する：あるものは1%、あるものは2%を与える。
このように従業員は暴雨の日に取引先に金を求めます。
従業員は自分の家族に無料で会社のために工事をしてもらいます。
社員は会社のために無料でドアを見ます。
真冬と酷夏、エアコンの電気はいつも少ないです。
従業員はインターネットを利用して電話し、ファックスを送ります。
注意：従業員が利潤率を知っていることを心配しないでください。月ごとに成約して、年末に分けて衝突しません。
2）干株を与える：会社の資産をいくつかの部分に分け、社員の会社に対する貢献率の大きさによって、異なる株式を与える。毎年収益状況によって社員に利益を分けます。従業員の離職株式は自動的に回収される。